これまでのキャリアと起業の経緯

─────　生い立ちや、これまでのキャリアについて教えてください。

母親が舞台役者とダンサーをしていて、姉はピアニストを目指しているという家庭で育ちました。私も小さなころは子役をしていたんです。そのため、演技や演奏を通じて自分を表現することが身近な環境だったと思います。

関西の大学を卒業して、就職したのはグローバルな音響機器メーカーです。普通は営業職とか、企画職とか、職種別に役割がわかれていることが多いじゃないですか。ただ、私が入社した会社はちょっと変わっていて、国別に担当を決めるというスタイルだったんです。そのため、入社1年目からマーケティングやロジスティクス、ファイナンスなど、本当に幅広い業務を経験できました。2年目からはアジア地域の予算策定も担当することになって、手探りの部分もありましたが、「どうすれば事業が成長するだろう」ということを自分なりに考えて仕事をしていました。当時の睡眠時間は3時間くらいで、過労で倒れたりしました。「ここまでやったら身体に影響が出るんだ」とわかったことが学びでしたね（笑）。

次に働くことになったのは、電子機器や産業機器メーカーであるシーメンス株式会社です。転職後、社内に存在するさまざまな情報を連携して一元管理する仕組みを企画・開発したのですが、高く評価していただきました。確か、当時日本国内には2000人くらいの社員がいたのですが、そのうちの2人しか獲得できなかった最高の人事評価をもらうことができました。

シーメンスでは主に医療機器部門を担当していました。検査用の診断装置とかなんですが、納期についてはめちゃくちゃシビアなんです。仮に不手際があって納期が遅れたりすると、検査を待っている患者さんの治療スケジュールに影響が出てしまうわけです。すると、予定していた手術ができなくなってしまい、最悪の場合は生命を危険にさらしてしまうリスクが出てくるんです。そのため、企画・開発に携わった情報連携・情報管理の仕組みを使って状況を細かく把握しながら、なにがなんでも絶対に納期を遅らせないという気持ちで働いていましたね。めちゃくちゃプレッシャーがありましたが、細かい部分まで詰めて考えながら仕事をするということで相当鍛えられたと思います。

株式会社ナイキジャパンに転職後は、「Inventory Analyst」という仕事をしていました。シューズやアパレル商品の受注情報をセールス部門からヒアリングして、マーケティング部門とのやり取りでは販売戦略やトレンド予測といった情報を受け取り、店舗での売れ行きにも目を配りつつ、できる限りムダが出ない最適なサプライチェーンをつくるというのが私の役割でした。出荷率や店舗からの返品率といったKPIをビジュアル化して、それぞれの関係性を分析し、廃棄コストを大幅に削減するなど成果を出すことができましたね。結果的にオペレーション領域で最年少マネージャーになり、国内のサプライチェーン統括を任せてもらうようになりました。

─────　多くの成果を残してきた中で、なぜ起業を考えたのですか？

ナイキで働いていたときに、世界中の従業員のうち12人しか選ばれない次世代幹部候補になったことがありました。そして、アメリカでの研修プログラムに参加した際に、ナイキの創業時を知るレジェンド社員と会話する機会があったんです。

その方からは、こんな話をしてもらいました。「イノベーションを起こそう！と考える人にはイノベーションは起こせない。何か一つ、どんなものでもいいから価値を提供し続ける。その行為に執着すること。そうすることで結果的に起きるのがイノベーションだと思う。ナイキだって、最初からイノベーションを起こしてやろう！と考えていたわけじゃない。走りやすいという価値をアスリートに提供するにはどうすればいいか？これだけをずっと考え続けていたんだ。会社や上司・同僚、いまの役職・役割とかは取っ払って考えてみて欲しい。自分がずっと執着し続けたい、本当にやりたいことは何か？」

思い出したのが私の育ってきた環境です。子役としては成功できなかったんですが、芸能や芸術にはずっと関わっていきたいと考えていました。実はいまでもゆくゆくは俳優をやってみたいと思っているくらいです。芸能や芸術は自分にとって情熱を注げる対象ではあるものの、一方でアーティストとして生計を立てるのは難しい世の中だということもわかっていました。子役の世界なんて、成功するのは1％未満と言われていたくらいですから。

そこで考えたわけです。どうにかしてこの状況を変えられないだろうか。アートやアーティストにとって、より良い状況とは何かを考え、カタチにしていく。そこに自分は執着し続けよう。そう決めて、日本に戻ってすぐに退職届を出したんです。

生み出したのは、グローバルに展開する現代アートのマーケットプレイス

─────　事業の特徴について教えてください。

2018年に会社を立ち上げ、ギャラリーの展開や現代アートのマーケットプレイスの運営をはじめました。マーケットプレイス「TRiCERA ART」は、世界中のアーティストが絵画や写真、彫刻といった作品を出品し、世界中の購入者がオンライン上で決済できる仕組みです。

国境に関係なく取引が生まれていて、「TRiCERA ART」内の取引の3割は国をまたいだものになっています。10,000名弱のアーティストが約105,000 点の作品を出品しており、月間の流通額は1億2,000万円ほどになりました。

とはいえ、アートというと価値がわかりにくいという方もいるかもしれません。物差しがないというか、適正価格が置きにくいというか。作品には値段がついているわけですが、なぜその値段なのかを論理的に説明できる人はほとんどいないのではないかと思います。しかし、私たちはグローバルなマーケットプレイスを運営することで、この不透明な部分をクリアにできると考えています。

というのも、グローバルでの取引を分析することで、国やエリアに関係なく、その作品の相場を把握することができます。たとえばですが、100万円で出品しても買い手がつかなかった絵があったとします。100万円では売れなかったので価格を見直し、10万円にしたら売れた。そうなると、この作品の相場は10万円ということになります。少なくとも100万円ではなかったということがわかるわけです。こういったデータをこれまでに10万点以上のマーケットプレイス上で蓄積してきました。それに、社内にはアートの価値を分析し、評価する専門チームもあります。そのため根拠を持った価格設定が行なわれ、その上で取引することができるのです。これは一朝一夕にできることではないと考えていまして、当社の独自性のひとつとしてコアコンピタンスになると思っています。

グローバルでの取引を実現するために、これまでに培ってきたサプライチェーンの知識やオペレーションを磨いてきた経験がとても役に立っています。たとえば日本から海外にアート作品を運ぶ場合、輸送プロセスをどう繋ぐか。デリケートなアート作品においてコンディションを維持したまま購入者にお届けするにはどのような梱包材を使うべきか。輸送時の注意点や納期を守るためのポイントは何か。過去の経験から、これらを理解しているというのは大きな強みだと思っています。

─────　グローバルであることは、アーティストにとってどのような価値があるでしょうか？

「TRiCERA ART」に出品することで、アーティストとして長く活躍できるようになると考えています。

国内・海外問わず、さまざまなアーティストの作品が「TRiCERA ART」の中にあるわけです。すると、競争原理が働きます。作品そのものの質、アーティスト本人の人間性やその人自身が持っているストーリー。そういった「個の魅力」での勝負になります。グローバルな競争環境の中では、たとえば日本での知名度なんてほとんど意味を持たないでしょう。

「アートが好きだ、アートの購入を考えている」という人が世界中から訪れるわけです。その人たちに興味を持ってもらうためにも、競争に勝つためにも、アーティストは作品の価値を高めることや自身の魅力を磨くことに専念できるはずです。それはつまり、アーティストとしての体幹が鍛えられることだと思います。きちんと生計がたてられるようになり、結果的にアーティストとして長く活動できるようになると考えています。

─────　組織の現状やどのように顧客を獲得しているのかについてもお聞きしたいです。